華為之子:超十億美金港灣網絡-追風少年李一男啟示錄

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追風少年-李一男.jpg

借助風險投資的力量,集結舊部,選準切入點,顛覆或者與舊主分庭抗拒,這在中國商業歷史上屢見不鮮,成功者也不在少數,但像港灣這樣,規模這么大,聲勢這么足,過程這么復雜,結局這么悲劇的十億美金教訓的商業案例其實并不多見。
李一男對任正非的感情復雜,一方面他和港灣不喜歡與任正非和華為相提并論,另一方面,李一男的行為作派特別是做決策的時候都會自然不自然會設想如果任正非在這個時候會怎么想,怎么做。李一男被廣泛稱為任正非的干兒子,也有這層意思在里面。
但李一男與任正非最大的差距莫過于任正非已經被多次風浪洗禮成為一代商業領袖,而李一男更多只是位有技術專長和市場洞見的創業家而已。曾經被李一男看重并借助的風險資本,在最關鍵的時候,卻成為其轟然倒下的幫兇。更讓人沮喪的是,李一男所領銜的港灣夢幻管理團隊也沒能在最需要團結的時候形成一個真正的團隊,這讓港灣喪失逃離生天的最后可能。
今天的李一男已經失去了當年被熱錢追捧的強大勢能,但今天的李一男仍然具備號召力,只要李一男有一天能把港灣所犯的十億美金教訓一一消化和吸收,那么,李一男依然存在成就一家一百億美金的偉大公司的可能。問題是, 今天的李一男似乎已經失去了當年被熱錢追捧的強大勢能。
          任正非高調送行李一男
1                2000年4月,深圳五洲賓館,華為總裁任正非率數十名核心高管參加了一個隆重的歡送會。歡送大會的現場,整個氣氛非常感人。這次歡送會只是為了一個人——李一男。
2                27歲便身居華為主管研發副總裁高位的李一男是少有的技術天才,他在離職前是華為常務副總裁,華為內部公認的最有影響力的人物之一,也曾經被廣泛認為是任正非的接班人。
3                李一男為什么會出走?這迄今仍然是一個謎。傳言指向最多的版本是,從華為主管研發副總裁位置下來后,李一男因為當時職位調整不順心而心生出走之意。
4                當然,如此高調的歡送一個人也還有一個原因:表示對內部創業的支持。2000年前后,為了壓縮管理層級的需要,也為了給華為遲遲沒有起色的數據通信產品構建一個強大的渠道(由于過去一直立足于運營商市場,華為對渠道市場非常不熟悉),一批人被鼓勵出去改做華為的數據產品代理商。  
5                1993年便加盟華為的李一男太知道華為快速崛起的原因了。1987年以2.4萬元人民幣起家的華為,到2000年銷售額已達到220億元,凈利潤29億元。華為的“奇跡”無非是四個原因:一是抓住了交換機換代的大好時機;二是投巨資研發具有領先水平的產品;三是吸引全國最優秀的通信專業畢業生并使他們始終保持旺盛的斗志;以及第四點,即以員工持股為中心的一系列激勵措施。但此時華為業已成熟的體制已經使激勵的邊際效應大打折扣。
6                李一男想復制華為神話,首先不缺時機,一個巨大的寬帶數據通信市場正在形成。同時,招收成熟的技術研發人員可以為產品和人才戰略提供一個低成本的解決方案。此外,機會對創業公司而言不是難事,唯獨資金是個問題。
7                但“李一男”這三個字的份量著實不輕。熱錢聞風而來。據說是在亞信方面的穿針引線下,2001年5月,國際著名風險投資機構華平和總部在香港的龍科創投一共向新生的港灣公司投資了1900萬美元(其中華平為1600萬美元)。
8                除了熱錢,還有諸多華為內部的李一男的粉絲風聞而動,在李一男創辦港灣的第一年,也就是2001年,就已有上百號華為研發和市場體系核心骨干加盟港灣。其中包括前華為公司國內市場主管副總裁彭松以及原華為技術數據通信部總經理路新——這個部門就是他建立起來的。港灣從組織架構,組織文化,工作方法,甚至作息時間都和華為沒有兩樣,“小華為”之稱由此而來。
9                依靠在華為的銷售經驗,2001年港灣網絡通過銷售華為設備和自己的產品獲得了約2億元的收入,開門大吉。
港灣在寬帶市場局部領先
10        李一男的目標顯然不僅限于此,他顯然不會甘于只是做華為的代理商這么簡單。港灣很快走到了前臺,李一男決定自己開始做產品,并大力組建屬于港灣的研發團隊。
11        當時華為高速增長,員工數量已經達到約2萬人。由于企業規模龐大并且級別眾多,許多員工無法迅速獲得升遷或者被認可的機會。而李一男一方面在華為研發系統中擁有極高的個人魅力,另一方面港灣網絡提供了初創公司所能提供的期權和真正的研發尖端產品機會。所以更多的華為員工轉投港灣網絡。當時華為北京研究所(這個部門最開始也是李一男創辦的)的一批骨干力量就因為內部派系斗爭而成為了李一男的部下。
12        根據李一男在華為運用純熟的壓強原理(集中優勢資源在一定時間內做一件事情),最初,港灣也為自己制定了一個“寬帶市場局部領先”的策略,結果是如魚得水,很快就形成在寬帶新產品新應用方面的好口碑。
13        2001年11月,港灣在國內第一家推出機架式以太網骨干交換機;2002年1月,港灣在國內第一家推出ADSL/VDSL混插大容量機架式IPDSLAM系統。港灣甚至聲稱,“這些寬帶網絡建設中應用最廣泛、最主流的產品領先于國內主要競爭對手12-18個月的時間”,當然包括華為在內。市場也很認可它的產品。據一位港灣廣東地區的員工回憶,第一個產品在市場上“簡直賣瘋了”,其中在寧波網通一個工程中就中標3000萬。
14        這就是港灣的由來。雖然它以代理華為的路由器及數據通訊產品起家,但李一男始終有一個明確的方向:借助寬帶設備市場放量快速崛起。
15        選擇寬帶系統的接入設備DSLAM作為港灣的切入點今天看來都是步好棋。它在華為的產品線上顯得無足輕重,但港灣可以通過整合較為豐富的功能體現出獨特競爭力。迅速在DSLAM市場證明港灣的競爭力后,一個清晰的發展路徑就浮現出來:如果擁有基于IP技術的全業務解決方案,港灣很可能重復華為在模擬技術時代的成功——甚至更快。
16        這個時候,埋頭只做研發的華為終于在2002年感覺到被隔絕市場的危險。“我們的分銷交由港灣等公司去做,我們這么做是沒有任何防備的,”華為3COM公司現任首席運營官兼總裁鄭樹生,2002年初還只是華為企業網事業部的總監,他在接受《IT經理世界》記者采訪回憶說,“我們當時的研發部門給予港灣等公司很大的支持,視港灣為一種同志加戰友的關系。但是2001年底的時候,我們發現,市場拓展不是很快,并且客戶普遍對我們有‘只做直銷不做分銷、港灣就等同于華為’的誤解,這種誤解來自于港灣等公司向客戶散布的謠言,這對我們造成了很大的傷害。”
17        這種不和導致2002年,華為停掉了港灣的代理資格。再后面的故事是,華為和3Com成立合資公司華三,全力突進企業網市場。
18        但港灣網絡這時已經有了自主品牌產品,并借助風險資本的進入,進一步加快了對華為人才的吸引。原華為華北區總經理唐更新、售前寬帶經理何大炳、售前總經理黎東榮、廣州辦事處售后總經理劉海鵬及一批研發人員都投奔李一男。
19        此時,華為在同思科角逐固網的核心網,并沒有積極擁抱IP技術的發展。另外,華為為了應付思科的訴訟以及內部整合為上市做準備,在某種程度上忽視了港灣。
20        這無疑給了李一男可趁之機。李一男的野心不僅僅限于企業網市場,他迅速開始了對核心產品,即路由器技術的布局,忘記或者不再關心自己已經越過不與華為正面競爭的界限。
21        在李一男授意下,華為北京研究所的一名員工聚集了業內一批包括研發底層協議的路由器高級研發人員,成立與港灣合資的丹羽,開發低端路由器。而2001年獲得第一輪風險投資后,2個月間,他又將開發高端路由產品的創業公司歐巴德(也是由華為系創辦的)收至門下。
22        擁有路由器技術后,其它產品的研發就更像一個時間問題。這也在實質上將港灣樹立為華為的對手。
23        當時的港灣似乎看不到極限:公司規模穩步擴大,每一輪融資均順利完成——李一男與資本市場的順利對接,證明了他對海外資本的號召力,而對港灣的員工而言,這就意味著巨大的造富機會。
24        雖然港灣成立的最初兩年,公司年收入都是1700萬美元,可到了2003年,收入驟然翻了近3倍,變為4500萬美元。在《華為的冬天》廣為流傳之時,寬帶業務的春天正在到來,港灣的成長不可遏止。
                                                    進入光通訊市場激醒華為
25        2003年,李一男又看到另一個堪稱重大的機會:進入光通訊。
26        2003年以前,光通訊技術雖被看好,卻因其成本高昂,市場并不廣闊。
27        但光通訊的確代表著技術的未來:如果說IP技術相對于模擬技術是一次升級,光又是IP技術的一次升級。當光的成本降低到一定程度,服務供應商便可對原有的IP業務進行優化和整合,最終構建一個適合未來業務發展需求的光互聯網。換句話說,只有將光技術與IP技術相結合,才能真正實現光網絡的最終價值。
28        對于港灣來說,這個問題可以被簡化為:在市場低迷期儲備好光網絡技術,不僅代表未來的可觀收入,也能與其IP技術相互帶動。
29        試圖以收購進入這一市場的李一男很快找到了一個最佳收購對象:深圳鈞天科技公司。對方擁有40多項光網絡專利和一大批入網證,技術在行業內居領先地位。而且,鈞天的創辦者黃耀旭同樣出自華為,看上去兩家公司整合的難度會低很多。
30        港灣對鈞天志在必奪,還有另一個原因。由于華為在光通信市場有力狙擊了諸多跨國公司,使得西門子、北電等多家歐美公司都在尋找一個光通訊產品的合作者。如果港灣購得鈞天,也就獲得了與西門子們合作的資質,這是不可多得的談判籌碼。
31        為此,港灣與UT斯達康展開了競購,并最終在2003年12月底成功收購鈞天。
32        這個在邏輯上無懈可擊的決策,卻是現實中港灣所做過的最錯誤的決策:它徹底激怒了華為。特別是給自己設定一條長長的產品線后,港灣其實在給自己下套。
33        事實上,對華為而言,港灣聯手鈞天的確是個太過危險的信號了。如果過去三年間港灣在DSLAM和路由器領域的成績說明了什么,那就是它會迅速把市場價格打壓下去。可光通訊業務對華為來說是絕不可侵犯的:2004年起,一直經歷嚴冬的光通信市場呈現好轉跡象,華為的光業務則進入了成熟期,它的凈利潤高達25-30%,一年能為公司提供6、7億美元毛利。
34        雖然從2003年年中起,華為已經在局部市場與港灣展開了直接競爭,但這次收購讓華為認識到自己面對的不止是一個價格戰的對手,而更是一家可能顛覆自己的公司。
35        更重要的一個讓華為上下人心惶惶的消息是,港灣計劃在2004年上市。至今仍不乏有人感慨,如果港灣成功上市,造就一批千萬富翁是毫無問題的。而創辦港灣主要干部均為華為前任高管,如果他們成功,在華為內部是巨大的負面典范,將對整個華為的軍心影響甚大。不難想象,在2004年港灣啟動上市程序時,與港灣利益關聯的所有人何其激動。對于遲遲沒有上市的華為來說,也會造成巨大的沖擊。
36        就是在這關鍵的關口上,華為像頭睡獅一樣警醒過來,而港灣卻開始持續犯錯誤,這一進一出,造成最終的港灣沉沒和價值數以十億美金的教訓。
會計準則自亂港灣陣腳
37        2004年初,港灣還正沉浸在收購鈞天的快樂之中。2003年增長近200%的現實許以他們暢想的基礎,公司管理層給2004年定下一個幾乎不可能完成的任務:當年銷售目標20億元。
38        2004年6月25日,耗資兩億元的港灣網絡有限公司在中關村軟件園的港灣網絡研發中心正式投入使用,港灣網絡總部全部正式遷入新辦公大廈。雖然蓋起了港灣研發大樓,但這時候花兩億元卻又是很大的財務負擔。一些批評者認為,港灣大樓的興建是港灣隕落的開始,由于大規模的擴張并購和新產品線的上馬已經使港灣資金偏緊,而現在又花兩億元蓋樓勢必會加重其資金壓力。
39        不過,李一男對此的解釋是,有自己的樓對研發人員的穩定和吸引幫助很大,能更好的開疆拓土和高歌猛進,至于資金壓力,不是快上市了嗎?
40        李一男的樂觀不無道理,而有投行背景的IPO專家吳明東的到來,更讓港灣海外上市排上日程表。
41        眾人狂歡之下,問題逐步顯露,危機隨之而來。比如被寄予最多希望,認為是港灣一飛沖天的海外上市,就遇到了很多讓人哭笑不得的技術問題,其中最出人意料的一個大問題: 港灣從來沒有一支合格的會計師隊伍。
42        公司成立的前三年,為節約開支,港灣只聘請了一家小型會計師事務所,結果是賬目混亂不清——不要忘記,港灣所處的電信設備業本就有應收賬款多、存貨量大的行業特色,而港灣成長階段又處于電信業大整合過程中,這就讓其賬目復雜到根本無法在短期內厘清——公司的發展、各地下單捷報頻傳讓港灣所有高層都忘記了,其實自己并不知道公司究竟賺了多少錢,花了多少錢。

43        作為一家自誕生那一刻起就擁有上市夢想的公司,這一錯誤不可想象。直到2004年初開始籌備上市,港灣才出資聘請安永負責審計。熟悉情況的人士稱,雖然港灣一直冀望在2004年上市,但公司的財務狀況一直到2005年中才真正梳理清楚。
44        除了港灣自己前期財務混亂的原因,網通和電信拆分也意味著不少麻煩。因為大量合同寫著中國電信但實質上已屬于中國網通,且因負責人的更換,很多賬款的追討就成了問題。安永表示,做其上市審計需要更多時間和投入,這超出了港灣所能接受的限度,雙方的合作并不順利。
45        無奈之下,后來安永被換為德勤,致使一切賬目都被重新審計。
46        在此之前,港灣網絡的財務審計方式一直按照香港會計準則執行;而德勤接手上市審計工作后,為了適應美國會計制度,審計方式上有了很大變動,在操作上變得相當復雜。
47        比如說,按照國際通行會計制度,港灣公司每單收入只需要通過一次立帳統計;而在美國現有會計制度下,一個單子則要被分成產品、軟件和服務3個部分進行分帳統計。
48        在這種分帳規則下,產品收入自然容易明晰,而軟件和服務的價值統計就相當讓人頭疼。因為,在港灣公司與客戶簽訂的合同中,很多都包括軟件免費升級、產品免費保修三年以及終身免費維護等條款。這中間,免費與收費、成本分攤等問題在已經簽訂的合同中都沒有明確,而且也很難明確。
49        按照這種要求,港灣需要和客戶一起,詳細計算出各個環節的成本分攤比例,對已有合同進行再次分帳處理,以適應美國上市審計制度。
50        再比如說,在存貨分類上,美國現有會計準則有工廠存貨、辦事處存貨、客戶存貨等統訃項目。為了適應這種要求,港灣網絡要對當下所有存貨及其分攤成本進行詳細計算、列帳。
51        所有這些,也都涉及到與客戶在合同帳目上的多次協調問題,而關于港灣上市做假賬的流言正出于此。但另一位接近港灣的內部人士則說,這其實是吳明東作為CFO的變通策略,目的是為了能讓港灣的報表可以被管理和控制,能形成持續增長的曲線圖,能幫助港灣更好的上市。
52        據介紹,港灣網絡光花在此次審計方面的時間就已經6月有余。
打港辦百米沖刺
53        就在港灣在為自己的IPO沖刺的時候,華為也以百米沖刺的速度行動起來,力圖將港灣扼殺在上市之前的搖籃里。
54        2004年起,華為迅速成立了一個叫做“打港辦”的機構,專事研究港灣的一舉一動,進行相應舉措。少為人知的是,這個著名機構甚至分為兩個層面:日常運行的一層是一個幾十人的組織,他們能夠調動各種資源展開行動。還有一個戰略層面的打港辦,它由華為副總裁郭平牽頭,每周向任正非匯報工作,討論如何從戰略上來打擊港灣。
55        之后兩年里,打港辦的工作效率足以讓所有港灣員工驚嘆:它知悉港灣的每個舉動,了解港灣的每個細節,幾乎能夠挖走它想挖的任何人。這讓港灣一方的人士無奈地比喻說,港灣就像“生活在玻璃屋里”。
56        甚至連李一男本人的私生活,也被打港辦掌握并加以利用,李一男的妻子為此與李一男離婚,這也造成了李一男諸多的困擾。而在業界著名記者冀勇慶以華為港灣火并為藍本的小說《狼戰》里,也詳細講述了李一男怎么在妻子和公司內某美女之間相互糾纏的故事。無風不起浪。
57        2006年,華為收購港灣后,通信業著名的網站“通信人家園”上開始流行一個以第一人稱寫成的帖子,標題是《HW GW 信息安全的故事,寫在牽手不遠的日子里!》,講的是2003年10月到2004年7月一個華為員工是如何受命打入港灣的內部信息系統并拿走信息的,煞有其事。雖屬實與否不得而知,但當時港灣的信息保密工作做的多爛是可想而知的。
58        比起華為的嚴格保密,港灣網絡電腦上的USB接口一般都沒有專人監督管理,內部員工很容易拷貝公司技術,外泄出去。
59        2004年中,足有兩個月時間,港灣的各種內部資料被陸續放到網絡上,甚至包括只有核心高層才能看到的財務數據。而后來一封名為《做人要厚道》的內容翔實的檢舉信更讓港灣無法向美國SEC申報IPO:這封被放到網絡上的公開信件援引了幾封包括李一男在內的公司高層之間的電子郵件,其中暗指港灣行賄。
60        2004年8月,就在港灣向海外IPO發起第一次沖擊的關鍵時刻,當時負責承銷的投資銀行高盛收到了來自“匿名人士”的電子郵件,該郵件稱,港灣方面涉嫌制造虛假銷售數據。
61        根據《環球企業家》雜志的報道,這段經歷讓李一男在一個月內體重降了10斤:港灣不僅錯過了最佳上市時機,他甚至可能直接從辦公室進入牢房。事后華平曾調派相關律師進駐港灣調查,幸而并未得出不利結論。
62        這些動作直接導致了港灣的第一次海外上市被推遲。打港辦首戰告捷。
63        必須補充的一個插曲是,在2004年下半年,港灣曾經有機會在香港上市,承銷商確定為高盛和瑞士信貸第一波士頓,每股價格大約在5港幣。但李一男拒絕了這個機會。后來納斯達克上市受阻時,再去考慮香港上市已經為時太晚。而要是當時把握住香港上市的機會,其實是有諸多的可能性的,李一男還是心太大了。
64        第一次上市未成,讓很多港灣員工產生了巨大的心理反彈:他們之所以投身這家初創公司,很重要的一個目的便是借助公司上市實現個人價值,但當這個夢想看似不再現實,怨聲四起就不可避免。
65        在一位港灣高層看來,港灣在國內市場的全面滑坡,并非只因為華為的競爭。到年底,公司年初定下的國內業績目標沒有實現一半,預算卻全部花光,員工還在抱怨沒有獎金,這無疑。給了華為更多的可乘之機。
66        打港辦除了跟港灣打信息戰外,還發動了人才的反水戰。之前是港灣從華為挖人,而打港辦的任務就是從港灣把人給挖回來。
67        比起港灣,華為顯得更加財大氣粗,不惜重金挖走技術人員和市場骨干,而動蕩之下,
68        許多員工也為自己的前途和收入考慮,離開了港灣進入華為。甚至一些以前從華為出來的員工現在又返回了華為。
69        華為當時為了擊破港灣期權留人的做法,作出你在港灣有多少期權,我就給你多少簽約MBO(華為虛擬員工股,可分紅)。同時在工資上要比華為同崗位高1000-2000元,同時有數以萬計的簽字費用。
70        為了防止華為大規模挖走港灣人才,防止員工反水,港灣網絡人力資源部還專門制作了一個名為“港灣網絡防員工反水教案”的PPT。該教材從公司對比、職業發展、收益預期等方面,詳細分析了港灣與華為公司相比較的優勢,特別強調了“港灣公司的工資不算高,但達到業界中等水準;港灣給予員工的股票期權是行業內最慷慨的;港灣公司以后將隨著公司的發展,出臺新的激勵措施”。
71        但這樣并沒有阻止大批尤其是前華為的員工又從港灣跳回華為。除了華為出重金挖人外,其實公司內部管理不善,也是導致港灣網絡目前困境的一個重要原因。港灣在過去的三年內收購多家公司,產品線也超級的長,這就造成了公司的許多產品線、比如說交換機、路由器、平臺軟件等部門都比較亂,大家誰也不聽誰的,部門內沒有一個權威的人物或主導思想來控制局面。比如說交換機產品線就有100多人的研發隊伍,幾十個項目經理,大家千頭萬緒,各自為陣,互相之間為了自己的利益和影響范圍而激烈爭斗。
兩線市場相繼受阻
72        港灣賴以生存的中國通信市場此時已悄然發生變化。此時,國內各電信運營商對設備的采購經過2002年的投資高峰,至2003年就到了一個分水嶺,2004年基本上走入慎重投入的低谷。
73        從2003年開始,中國聯通、中國電信、中國移動、網通、鐵通等運營商對港灣占優勢的數據業務的投入都開始轉入謹慎,不少運營商負責數據產品采購的人員都轉去開發新的數據業務了。
74        除了大幅削減投資,運營商對供應商的價格要求近于苛刻。有關電信人士認為,主攻接入式交換機和路由器、ADSL/VDSL寬帶接入設備、軟交換及其全網解決方案的港灣,從2001年開始殺入電信市場,正趕上數據產品投資最火的時候。但是當時運營商沒有找到明確的盈利點,匆忙上陣的數據通信業務中現在除了IP電話真正盈利外,網上游戲、視頻電話等數據業務都處于虧損狀態,ADSL雖然增長很快,也未到規模盈利的時候。即使是最新技術NGN(下一代網絡)也要等到2010年才能得到規模回報。
75        在短暫的沖動之后,運營商對數據業務的投資迅速回歸冷靜。而受此影響,港灣2004年業績自然要大打折扣。
整個大環境不好,港灣還得遭遇打港辦的狙擊。為徹底打擊港灣,華為對內部下了死命令:辦事處如果丟單給中興、思科不要緊,丟單給港灣要受處分;對客戶他們是大的項目就白送,已經在使用港灣設備的,就華為回購,還買一送一,廢港灣的標;同時還開展“反挖人”運動,港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的“打港”經費一年最多時多達4億元,而同一年,港灣的應收賬款多達4億元。
1                很快,港灣就感到了市場的難做。來自港灣內部人士的回憶是:港灣在2005年以前,在交換、接入、高端路由等產品方面確實有技術優勢,而且作為一個新公司,給人有很強活力的感覺,尤其在2003年的時候,大家都充滿激情,我們提出的很多方案、觀點經常讓客戶耳目一新。但到了2005年,港灣研發已經跟不上市場發展,很多新功能無法兌現,市場下滑之后,很多給用戶個人的承諾也開始出現無法兌現的情況,這是個惡性循環。
2                2004年后,港灣的國內運營商市場表現已經陷入停滯期。
3                2005年,甚至出現了國內所有電信運營商集體清退港灣DSLAM產品的情形,變成只有中興、華為和上海貝爾阿爾卡特三家是主供應商,而這個產品是港灣當時的主盈利產品之一。自此,港灣已經只能撿華為員工漏下的一些小單,而后來就連幾百塊錢的小單華為也不放過。  
4                在企業網市場,港灣也遭遇了華三不遺余力的狙擊。華三也采取和華為一樣的策略與港灣進行肉搏戰,港灣在兩線均都遇到前所未有的阻力。
5                與2004年年初的信心爆棚局面截然不同,到年底時,港灣士氣渙散、業務頓時停滯不前。當初制定的20億人民幣的收入目標根本遙不可及:如果不是當年底港灣與日本電信簽下的3000萬美元訂單,它的年收入可能只有6000萬美元。雖然按照國內會計準則,港灣在這一年已經盈利,但按照國際會計準則,它約虧損3000萬美元。很多員工并不理解,為什么公司明明盈利了,卻在當年沒有獎金。這在一定程度上也引起了公司內不少不滿。
                                                              港灣轉型受制團隊不和
6                切身感受到華為強勢反擊,李一男們終于意識到,港灣必須轉型,避開華為鋒芒。在當時,選擇有二:或者將業務轉至企業網為核心,或者將市場重心轉至更為廣闊的國際市場。
7                但就在這個最需要整個港灣團隊眾志成城的時候,整個管理團隊之間的內耗在上市前夜也浮出水面,并極度放大。
8                港灣網絡能夠在短短幾年中飛速成長,得益于之前大量招募的華為系的高管的加入,他們帶來了技術積累和人脈關系,讓港灣的業務一開始就開展得風生水起。
9                但這些人同時也將華為原有的派系斗爭帶到了港灣。2004年還曾經爆出港灣網絡股權分配不均的傳聞,除李一男和投資方各掌握公司1/4股份外,其他高層則控制了1/4股份。而其余公司員工則持有1/4股份。據公司內部人士透露,此比例大致屬實。后來李一男曾經給全體員工寫了一封郵件,表示公司沒有發生問題,希望大家同心協力,共渡難關。不過年底還是通過公司高層會議,由副總出面在高層會議上承認公司發生了問題。內耗嚴重影響了港灣的發展。據港灣內部員工透露,市場部副總經理唐更新、何大炳、黎東榮等人都由于不同的原因離開了港灣。
10        有港灣高層回憶說,曾幫港灣拿下無數大單的市場部副總經理唐更新因在公司內部半公開批評李一男而被開除,這曾引起諸多中高層不滿。但更接近當事人對此事的反饋信息是:唐的離去其實是港灣內關于企業網為重還是運營商為重分歧的一個犧牲品。
11        港灣的起家是靠企業網市場起來的,但港灣之后又強力切進運營商市場,因此,港灣很長時間是兩條腿走路,但也造成了港灣搖擺的先天不足,內部銷售和產品體系由此也不斷做調整。
12        雖然此時港灣董事會作出了試圖朝企業網轉型的決定,但或是因為彭松的不心甘情愿,或是李一男的優柔寡斷,總之在市場上表現的幾度猶豫不決:總有地方辦事處承諾,如果在運營商設備市場再堅持一下,就有可能得到大單。這種一廂情愿的期望讓港灣從未徹底轉型。
13        李一男確是技術天才,這也是港灣的產品研發到很快進入一個良性循環的原因所在,但在產品定價、銷售方面李幾乎外行,這個權力逐漸旁落于董事會成員、副總裁彭松手中,彭松之前在華為是負責運營商市場的,也是他幫助港灣建立起一個不遜色于華為的辦事處體系。所有人都能感受到李一男對彭松的忌憚,他曾經先后試圖讓兩位副總裁路新、黃耀旭取代彭松在銷售方面的位置,但由于市場和銷售部幾乎都是彭松從華為帶過來的老部下,李的努力都以失敗告終。
14        李一男和彭松的貌合神離,也給了華為可乘之機,之前港灣建立起的全國各地辦事處的負責人幾乎有一半被挖到了華為,而此時陷入內耗的港灣根本無力反抗。
15        港灣網絡不但內耗大,而且一些事情協調處理欠佳。當時港灣作出‘DSLM’要合并到‘IONE’去,而辦公地點需要從北京搬到深圳去。這樣,有一部份拖家帶口的員工就不想去深圳而被華為乘機挖走。
16        據港灣網絡內部員工透露,2005年9月上旬港灣網絡總經理李一男給港灣網絡員工發了一封郵件,在信上李一男承認,“為了追求銷售額,單純追求客戶關系,我確實忽視了對內部的管理,但以后會逐步改善各種環境的。”但這個時候的李一男才開始重視內耗帶來的影響,多少已經晚了。
17        本就缺乏創業經驗的高層們一旦關系不睦,管理就極容易暴露出問題。如果說產品定價混亂還是管理技能的欠缺,那么公司河南辦事處的負責人卷款2000萬逃跑這樣的事情就說明其企業文化存在隱患。
18        令人驚訝的是,港灣內部并沒有一套成型的、高效的信息系統支撐其運營,內控體系做的一塌糊涂,要知道,這是一家云集了足夠多技術研發高手、以創新能力著稱的高科技公司。
19        港灣自己也意識到內部派系的問題,并從戴爾等公司請來了諸多職業經理人,但港灣實在太華為了,這些職業經理人很快發現,公司只分兩種人,一種是華為過來的,另一種是非華為的人,而后者根本不受待見。更郁悶的是,一旦討論起問題,最容易出現的說法是我們在華為就是這么做的,這樣的話一說出來,基本上就是大局已定。
        二次上市再度受挫
20        看上去,走國際路線是個更順暢的變化。港灣內甚至出現過這樣一種聲音:華為之所以能與港灣大打價格戰,賴于其國際市場的利潤,如果港灣能在國際市場占據一席之地,則可能掐斷華為的生死線。
21        2005年,港灣在巴基斯坦、日本、泰國、法國、尼泊爾等市場均取得成績,當年獲得了4000萬美元的收入,相當于公司1.25億美元總收入的1/3。
22        海外市場的成績的正面效果是,回款比國內更快,這幫助其在2005年歷史上首度實現了正現金流1000萬美元,全年打平。雖然公司的整體盈利情況仍不樂觀,但港灣的管理狀況是在轉好:2002年時,不算成本,其管理、銷售費用是銷售收入的150%,2003年這一比例下降到90%,2004年為70%,到2005年更是下降到30%。這說明港灣的品牌已經逐漸為市場接受,公司一直在良性成長。
23        這給了港灣二次沖擊海外上市的可能。
24        這次港灣吸取了2005年的教訓,在財務審計方面不遺余力,華平也請去富有國際資本經驗的CFO周凡前去統籌。但這只解決了基礎問題。
25        甚至以堅韌著稱的李一男,此時都已不能保持冷靜。根據媒體的報道,在新的會計隊伍進駐前,他執意開除以前的會計們,以發泄上市未成的不滿。雖然港灣高層們都認為這將給公司帶來其他破壞,但李強調:“我就是看不慣!”而這些被解雇的會計很快加盟了華為。不久后,SEC就收到了關于港灣財務問題的舉報信。而當港灣剛把財務問題解決妥當,關于其侵犯華為知識產權的律師函又不約而至——僅為此重新整理相關法律說明,就將消耗數量巨大的費用和時間。而且所有人都不知道未來還會有什么——到2005年10月,港灣已經放棄了上市努力。
26        大的形勢開始變得對港灣越來越不利,而影響最大的無疑是知識產權保護拐點已經出現。2004年底,中國《最高人民法院、最高人民檢察院關于辦理侵犯知識產權刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》正式開始施行,這一解釋大幅降低了知識產權犯罪刑事制裁的“門檻”。2005年5月,李一男過去在華為的三個同事均被廣東省深圳市中級人民法院終審判處兩到三年的有期徒刑不等,原因是他們侵犯了原東家華為的知識產權,這就是有名的“滬科案”。而據一位不愿透露姓名的人士分析,港灣能夠在如此快的時間內推出新品,又招收了這么多華為員工,很難說得清楚。這一系列事件對試圖與港灣合作的公司而言,影響將是巨大的。
27        2005年9月,就在港灣發起第二次上市沖鋒的時刻,港灣網絡法務部收到一封來自華為公司的律師函,華為表示將就港灣網絡侵犯其知識產權提起訴訟。華為的策略無疑是對的。美國在出了安然事件之后,政府部門在涉及到上市事情上已經相當謹慎,簡直就是“寧可讓一千家好公司錯失,也不愿意讓一家壞公司混進來”。在港灣兩次申請上市的過程中,美國證監會等收到大量的匿名信,“一收到這種信之后,整個進程也就拖累了,很多情況下你只能不了了之”。
28        美國證監會從始至終都沒有說港灣不行,第二次申請在上市拖到2005年底已經通過,但證監會和其他部門的調查一直沒有結果,每個港灣關鍵人物和其他與上市有關的人物的原始資料都必須寄到它們的相關部門,以待一一查證。
    華為取代西門子收購港灣
29        收購港灣光通信業務。由于產品關聯性,在收購港灣的光通信業務后,未來西門子整體收購港灣也非沒有可能。但對上市信心滿滿的港灣高層們拒絕了這一橄欖枝。
30        這次談判順利得多——至少是在表面上。負責談判的冷雪松和瑞士信貸第一波士頓一直小心翼翼避免著一個話題:華為。
31        知情者稱,經歷過連續兩次華為的狙擊,港灣完全可以預見到這一次華為也會有所干預,這應是與西門子談判的第一天就該涉及的內容。但顯然太擔心這一不諧之音影響出售,港灣未敢提及華為。
32        交易預期在2006年2月完成,2005年底,港灣已把國內所有的銀行債務清零。設想一下,退出電信設備市場后,港灣可以在李一男的帶領下,迅速轉型為企業網服務商。多達4億人民幣的應收賬款則可以讓這一轉型進行的相對從容,此后港灣也擺脫了與華為同場較量的“原罪”。
33        顯然華為并不愿意就此讓更為強大的西門子成為自己的對手,它開始從各個層面給西門子施壓:西門子通訊集團的CEO求見任正非非但3個月不得而見,對需要后續資金的華為-西門子合資公司鼎橋,華為也采取不作為。華為還由董事長孫亞芳牽頭,率33名副總,前往西門子總部與其董事會交涉,目的正是阻撓這一交易。雖然其間港灣也努力轉圜,但相比華為,它“手里沒有牌”。
34        港灣陷入絕境。
35        任正非以勝利者的姿態向李一男伸出橄欖枝——華為收購港灣。2006年5月10日,任正非和華為常務副總裁費敏親赴杭州,與港灣高層“三巨頭”李一男、彭松、黃耀旭會晤。一見面,他就誠懇地表示:“我代表華為與你們是第二次握手了。首先這次我是受董事長委托而來的,是真誠歡迎你們回來的。如果我們都是真誠地對待這次握手,未來是能合作起來做大一點的事的。”
36        任正非的這次見面進一步加大了港灣內部人員對華為的回流,港灣上下軍心頓無,港灣大樓一片沉悶散伙的氣氛,一位員工告訴媒體,他對“男哥”繳械投降表示失望,“他丟失了自己一生中最后翻盤的資本”。
37        之后的故事是,港灣被華為并購,李一男回歸華為,任正非給了李一男一間透明的辦公室,這在事實上造成了華為的員工持續不斷的圍觀李一男的景象,此情此景,何以為堪。
38        2008年年底,李一男再度離開華為,出任百度首席技術官,一年后,他又離開百度,加盟有官方背景的12580任CEO。而12580因為有任正非的投資而更讓人遐思不己。一種廣為流傳的觀點甚至認為,李一男進入百度是帶著任正非的某項特殊使命而去的,也許是吧。如果是事實的話,任正非和李一男之間的關系堪稱微妙。
39        對李一男來說,這位富有傳奇色彩的通訊天才重新回歸電信行業是件好事情,只是這一次,他顯得不夠傳奇,甚至顯得有些抑郁,也許對李一男來說,還需要時間和際遇讓他能夠從容的從港灣的十億美金教訓中走出,這份教訓,沒有人比他的感悟更深更直接。
          另一個讓李一男無法回首的事實是,隨著時間的推移,國內外的電信公司也是呈現合并重組的大趨勢,廠家越來越少了,華為們的規模優勢和勢能越來越好,港灣們要想殺出血路來難上加難,時不予矣。

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? 華為之子:超十億美金港灣網絡-追風少年李一男啟示錄:目前有1 條留言
  1. 沙發
    一方小兒:

    沒我帥

    2013-06-20 上午 10:18
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